משא ומתן למנהלים: לא רק להגיע להסכמה – לבנות הסכם שאפשר לעבוד איתו

תז״א למנהלים – מגיעים ללמוד כלים. מגלים איך להוביל אנשים.

מנהלים מנהלים משא ומתן כמעט בכל יום: על משאבים, יעדים, לוחות זמנים, סדרי עדיפויות, שכר, חלוקת אחריות ופתרון מחלוקות. חלק מהשיחות נראות רשמיות ומוגדרות, אך רבות מהן מסתתרות בתוך משפטים כמו „אני צריך את זה עד מחר”, „אין לנו תקציב” או „הצוות שלי לא יכול לקחת עוד משימה”.

התשובה הקצרה: משא ומתן ניהולי טוב אינו נמדד רק בשאלה מי השיג יותר. הוא בודק אם הוגדרו המטרות והגבולות, אם הובנו האינטרסים של שני הצדדים, אם נבנו אפשרויות אמיתיות ואם ההסכם יכול להחזיק גם ביום שאחרי.

משא ומתן אינו קרב – אבל הוא גם אינו שיחת נימוסים

יש מנהלים שנכנסים למשא ומתן כאילו עליהם לנצח. הם מתמקדים בעמדה, בכוח ובוויתור שהצד השני צריך לעשות. אחרים חוששים מקונפליקט ולכן מסכימים מהר מדי, משאירים נושאים עמומים או מוותרים על צרכים חשובים כדי „לשמור על היחסים”.

שתי הגישות עלולות לייצר הסכם חלש. ניצחון חד־צדדי עלול לפגוע באמון, בביצוע ובהמשך היחסים. ויתור מהיר עלול לייצר תסכול, התחייבות שאי אפשר לקיים או תחושה שהמנהל אינו מייצג את הצוות שלו.

משא ומתן טוב מחזיק מתח כפול: לשמור על האינטרסים שלנו, ובמקביל להבין מה יאפשר לצד השני להסכים ולבצע.

מה המחקר מגלה על הדרך שבה אנחנו מנהלים משא ומתן?

מחקרי משא ומתן מראים שההחלטות אינן מתקבלות רק באמצעות חישוב רציונלי. נקודת הפתיחה, האופן שבו הבעיה הוגדרה, היחסים בין הצדדים והתחושה שנוצרה בתהליך משפיעים על התוצאה.

להצעה הראשונה יש כוח – גם כשאנחנו יודעים שהיא רק נקודת פתיחה

בסדרה של שלושה ניסויים, Adam Galinsky ו־Thomas Mussweiler מצאו שהצעות ראשונות שימשו עוגן חזק וניבאו את מחיר ההסכמה הסופי. הצד שהציג את ההצעה הראשונה השיג בממוצע תוצאה טובה יותר. אין פירוש הדבר שתמיד נכון לפתוח ראשון; בלי מידע ובלי הבנת הטווח, הצעה מוקדמת עלולה גם לחשוף חוסר דיוק. הנקודה החשובה היא שהמספר או התנאי הראשון שמונח על השולחן משנה את מרחב החשיבה.

למנהלים יש כאן אחריות כפולה: להתכונן לעוגנים שהצד השני יציג, ולהיזהר לא להפוך מספר ראשון למציאות היחידה האפשרית.

ראיית נקודת המבט של הצד השני משפרת תוצאות

בשלושה מחקרים נוספים נמצא ש־perspective taking – הניסיון להבין את נקודת המבט, המניעים והאילוצים של הצד השני – שיפר את היכולת לזהות הסכמות נסתרות, ליצור ערך וגם להשיג תוצאה אישית טובה יותר. אמפתיה רגשית לבדה לא יצרה את אותו יתרון ולעיתים אף פגעה ביכולת להשיג עסקה.

המסקנה אינה שאמפתיה מיותרת. היא חשובה ליחסים. אבל במשא ומתן, תחושה כלפי האדם אינה מחליפה הבנה של המערכת שבתוכה הוא פועל: מה הוא צריך להשיג, ממה הוא חושש, למי הוא נותן דין וחשבון ואיזה פתרון הוא יכול להסביר לאחרים.

אנשים מעריכים יותר מהמחיר או מהתוצאה

Jared Curhan, Hillary Elfenbein ו־Heng Xu פיתחו מדד ל„ערך סובייקטיבי” במשא ומתן. המחקר שלהם הראה שאנשים מעריכים גם את התחושה לגבי התוצאה, את התחושה לגבי עצמם, את הוגנות התהליך ואת איכות היחסים. הערך הסובייקטיבי ניבא החלטות לגבי משא ומתן עתידי טוב יותר מהתוצאה הכלכלית לבדה.

מנהל יכול להשיג את התקציב שביקש ובכל זאת להשאיר את הצד השני בתחושת זלזול. הוא יכול לוותר על סעיף מסוים ועדיין לצאת עם יחסים חזקים ועם נכונות לשיתוף פעולה עתידי. לכן צריך למדוד את ההסכם גם במספרים וגם במה שהוא יוצר בין האנשים.

עמדות אינן אינטרסים

עמדה היא מה שהצד אומר שהוא רוצה: „הפרויקט צריך להסתיים עד סוף החודש”. אינטרס הוא הסיבה: התחייבות ללקוח, תקציב שמסתיים, חשש מפגיעה במוניטין או תלות בפרויקט אחר.

כאשר שני הצדדים נלחמים רק על העמדות, המרחב נראה צר: סוף החודש או אמצע החודש הבא. כאשר מבינים את האינטרסים, עשויות להיפתח אפשרויות נוספות: מסירה בשלבים, שינוי בהיקף, תגבור זמני, הקדמת החלק שהלקוח באמת צריך או הסכמה על מדד חלופי.

היכולת לעבור מעמדה לאינטרס אינה ריכוך. היא הדרך למצוא מה באמת חייב לקבל מענה.

מודל מ.ר.ח.ב של תז״א למשא ומתן ניהולי

משא ומתן טוב זקוק למרחב: מרחב לחשוב, לשאול, לזהות אינטרסים ולבנות יותר מאפשרות אחת.

מ – מטרות וגבולות

לפני השיחה, המנהל צריך לדעת מה הוא רוצה להשיג, מה חשוב אך גמיש, על מה אינו יכול לוותר ומה יקרה אם לא תושג הסכמה. בלי גבולות, כל לחץ מרגיש דחוף וכל ויתור נראה קטן. בלי מטרה, המשא ומתן הופך לתגובה להצעות של הצד השני.

הכנה טובה כוללת גם הבחנה בין יעד לבין עמדה. ייתכן שהיעד הוא לשמור על איכות השירות, בעוד שהעמדה הראשונית היא תוספת תקציב. אם קיימת דרך אחרת לשמור על האיכות, אפשר לבחון אותה בלי לאבד את המטרה.

ר – ראיית המפה של הצד השני

הצד השני אינו פועל בתוך המפה שלנו. יש לו לחצים, מדדים, ניסיון קודם ופרשנות משלו להוגנות. ראיית המפה אינה ניחוש ואינה הסכמה; היא בירור.

מנהל שנכנס לשיחה רק עם הטיעונים שלו שומע כל משפט כהסכמה או התנגדות. מנהל שמנסה להבין את המפה שומע מידע: מה חשוב לצד השני, מה מגביל אותו ומה עשוי לאפשר תנועה.

ח – חיפוש אינטרסים וחיבורים

אחרי שהעמדות מונחות על השולחן, מחפשים מה עומד מאחוריהן ואילו הבדלים אפשר לנצל ליצירת ערך. ייתכן שלצד אחד הזמן חשוב יותר ולשני העלות; אחד זקוק לוודאות והשני לגמישות; אחד רוצה הכרה והשני רוצה שליטה בסיכון.

הסכם טוב אינו תמיד „חצי־חצי”. לעיתים הוא מאפשר לכל צד לקבל יותר במה שחשוב לו, משום שהדברים החשובים לכל צד אינם זהים.

ב – בניית הסכם שמחזיק

הסכמה בעל פה אינה סוף המשא ומתן. צריך לוודא מי עושה מה, עד מתי, באילו תנאים ומה קורה אם המציאות משתנה. ככל שהסביבה מורכבת יותר, חשוב להגדיר גם מנגנון עדכון ולא רק תוצאה סופית.

הסכם שמחזיק הוא הסכם ששני הצדדים מסוגלים לבצע, להסביר ולשמור עליו גם כשהלחץ חוזר.

משא ומתן בעיניים של NLP: להבין את האדם בלי לאבד את המטרה

התרומה של NLP למשא ומתן אינה „לקרוא” את הצד השני או להפעיל עליו טכניקה. הערך נמצא בתפיסות שמרחיבות את הדרך שבה מנהלים מפרשים קונפליקט, שפה והתנגדות.

המפה אינה השטח

כל צד מגיע עם מפה אחרת של המציאות. אותו תקציב יכול להיראות לאחד כהשקעה הכרחית ולשני כסיכון מיותר. אותה בקשה יכולה להיתפס כביטוי לאחריות או כניסיון לשלוט.

כאשר מנהל בטוח שהמפה שלו היא המציאות היחידה, הוא מנסה להוכיח שהצד השני טועה. כאשר הוא מבין שמדובר בשתי מפות, הוא יכול לברר איזה מידע, ערך או ניסיון יצר כל אחת מהן.

מאחורי עמדה נוקשה עשויה להיות כוונה חיובית

„לא” יכול להגן על תקציב, על זהות מקצועית, על הצוות או על התחייבות קודמת. הכוונה החיובית אינה הופכת את העמדה לנכונה או אפשרית, אבל היא מסייעת לזהות מה הפתרון צריך לשמר.

אם מנהל מנסה לשבור את ההתנגדות בלי להבין על מה היא מגינה, היא בדרך כלל מתחזקת.

האדם אינו ההתנהגות שלו

אפשר להציב גבול להתנהגות כוחנית בלי להגדיר את האדם כ„כוחני”. ההפרדה חשובה מפני שתוויות מצמצמות אפשרויות. ברגע שהצד השני הופך בעינינו ל„לא אמין” או „קשה”, אנחנו מחפשים הוכחות לתווית ומפספסים תנועה אפשרית.

הצד הגמיש ביותר מרחיב את אפשרויות ההשפעה

גמישות אינה ויתור על אינטרס. היא היכולת לשנות ניסוח, סדר, הצעה או מבנה בלי לאבד את התוצאה הרצויה. מנהל שמחזיק רק פתרון אחד תלוי בכך שהצד השני יקבל אותו. מנהל שמבין את האינטרסים יכול לבנות כמה דרכים להגיע למטרה.

הרמות הלוגיות: באיזו רמה המחלוקת באמת נמצאת?

מודל הרמות הלוגיות המקובל בעולם ה־NLP מבחין בין סביבה, התנהגות, יכולות, אמונות וערכים, זהות ושייכות או מטרה רחבה. גם בלי להפוך את המודל לטכניקה, הוא מספק שאלה חשובה: באיזו רמה מתנהל הקונפליקט?

מחלוקת על מועד מסירה עשויה להיראות ברמת ההתנהגות – מתי מגישים – אך בפועל לנבוע מחוסר במשאבים או יכולות. ויכוח על סמכות עשוי להיראות כחלוקת משימות, אך לגעת בזהות המקצועית של מנהל או בערך של עצמאות.

כאשר מנסים לפתור קונפליקט של ערכים באמצעות עוד טבלה של משימות, השיחה נתקעת. כאשר מזהים את הרמה, אפשר לדבר על הדבר האמיתי.

דוגמה: משא ומתן בין שני מנהלים על עובד משותף

מנהל א' אומר: „אני צריך את דנה אצלי בשלושת השבועות הקרובים במשרה מלאה.” מנהל ב' משיב: „אין סיכוי, היא מובילה אצלי פרויקט קריטי.”

אם השיחה נשארת בעמדות, אחד הצדדים חייב להפסיד. מעבר למודל מ.ר.ח.ב משנה את השיחה:

מטרות וגבולות: מה כל מנהל חייב להשיג ומהו המחיר של אי־עמידה? ראיית המפה: למה דווקא דנה, ולמה דווקא עכשיו? חיפוש אינטרסים: ייתכן שאחד זקוק לידע שלה בתחילת הפרויקט והשני לנוכחות שלה בנקודת ההשקה. בניית הסכם: חלוקה לפי שלבים, העברת ידע לאדם נוסף ומועד בדיקה מחדש.

הפתרון אינו מובטח, אבל המרחב גדל. במקום להתווכח למי „מגיע” יותר, בודקים כיצד להגן על שני האינטרסים המרכזיים.

טעויות נפוצות של מנהלים במשא ומתן

להיכנס לשיחה בלי לדעת מה החלופה אם אין הסכמה.

להתאהב בפתרון אחד ולבלבל בינו לבין המטרה.

לדבר רק על עמדות ולא לברר אינטרסים.

להניח שהצד השני מונע מאותו דבר שמניע אותנו.

לחשוש משתיקה ולמלא מיד את המרחב בוויתור.

להתייחס לאמפתיה כתחליף לגבולות.

להגיע להסכמה עמומה בלי אחריות, לוח זמנים ומנגנון עדכון.

למדוד הצלחה רק במה שהושג עכשיו ולהתעלם מהיחסים ומהיישום.

שאלות נפוצות על משא ומתן למנהלים

מהו משא ומתן ניהולי?

זהו תהליך שבו שני צדדים או יותר מנסים להגיע להסכמה בנושאים שיש בהם גם אינטרסים משותפים וגם פערים. הוא כולל משאבים, יעדים, זמן, אחריות, תנאים ויחסי עבודה.

מה ההבדל בין עמדה לאינטרס?

עמדה היא הפתרון שהצד מבקש. אינטרס הוא הצורך, המטרה או החשש שמאחוריו. בירור האינטרסים מאפשר לבנות אפשרויות שאינן מוגבלות לעמדות הפתיחה.

האם תמיד כדאי להציע הצעה ראשונה?

לא תמיד. מחקרים מראים שלהצעה הראשונה יש כוח עיגון, אך הצעה ללא מידע מספק עלולה להיות לא מדויקת ולחשוף טווח שגוי. ההחלטה תלויה ברמת ההכנה והמידע.

מה חשוב יותר – תוצאה או יחסים?

בניהול לרוב צריך את שניהם. תוצאה שאינה ניתנת לביצוע או פוגעת קשות באמון עלולה לעלות ביוקר בהמשך. יחסים טובים ללא הגנה על האינטרסים אינם משא ומתן אפקטיבי.

כיצד NLP יכולה לסייע במשא ומתן?

NLP יכולה להציע תפיסות שמפרידות בין אדם להתנהגות, מזכירות שכל צד פועל מתוך מפה אחרת ומעודדות גמישות תוך שמירה על המטרה. הרמות הלוגיות יכולות לסייע לחשוב באיזו רמה נמצאת המחלוקת.

לסיכום

משא ומתן ניהולי אינו מבחן של קשיחות וגם לא מבחן של נחמדות. הוא היכולת להחזיק מטרה וגבולות, להבין את המפה של הצד השני, לזהות אינטרסים ולבנות הסכם שאנשים יכולים לחיות ולעבוד איתו.

מודל מ.ר.ח.ב של תז״א מזכיר שהסכמה טובה זקוקה למרחב. ככל שהמנהל רואה יותר מאפשרות אחת, הוא פחות תלוי בכוח ויותר מסוגל להוביל פתרון.

תז״א · המכללה ללימודי NLP – הבית לפיתוח האדם בעולם משתנה.